Langt de fleste virksomheder og interesseorganisationer vil have glæde af at arbejde strategisk med at få flere talspersoner i gang på tværs af medietyper for at synliggøre budskaber og mærkesager. Men det kan være svært at komme i gang, vælge det rigtige snit og gå frem i det rigtige tempo. Mosaik-modellen hjælper med at strukturere arbejdet med talspersoner, ambassadører og employee advocacy.
Skal direktøren for Dansk Industri (DI) mene noget om alle DI’s dagsordner? Skal topdirektøren i Kræftens Bekæmpelse være i medierne hver gang det handler om kræft? Nej selvfølgelig skal de ikke det. For det vil hverken være muligt for travle direktører at skulle tage al den medietid, der tilfalder disse organisationer, og det vil heller ikke være troværdig kommunikation, hvis direktøren både skal favne de store dagsordner og de mange faglige emner.
Derfor er organisationer nødt til at tænke bredere i deres arbejde med talspersoner, og få flere af organisationens mennesker til at kommunikere – ikke mindst fordi den personlige kommunikation er langt den mest effektive og troværdige over for modtagerne. Med flere mennesker som afsendere af budskaber får organisationen flere strenge at spille på.
Jeg sammenligner ind i mellem en virksomheds kommunikation med en gammeldags maskine med en masse tandhjul. Uden de enkelte dele fungerer den ikke. Eller det kunne være et puslespil, hvor de enkelte brikker hver spiller en afgørende rolle i det samlede billede. På det seneste er jeg begyndt at se organisationers kommunikation som en mosaik. Et mønster af mennesker, der kan kommunikere hver især, men som tilsammen viser organisationens samlede billede til omverdenen.
Start med topledelsen og udvid hvor strategien underbygger det
Mosaik-modellen tager udgangspunkt i den grundtanke, at langt de fleste virksomheder og organisationer vil vælge at bruge toplederen som den vigtigste talsperson. Det er både rigtigt og helt naturligt, at det er toplederen, der skal kunne udlægge virksomhedens store fortællinger, værdier og udtale sig om de største sager i både med – og modgang. Derfor er toplederen også den, der først skal positioneres i markedet, medietrænes og lære at bruge sociale medier som LinkedIn og Twitter.
I Mosaik-modellen er toplederen kernen, og i kernen ligger de vigtigste budskaber – og også kernefortællingen for virksomheden. Men herfra er der også behov for at udvide spektret af mennesker i organisationen, der skal have en eksternt kommunikerende rolle.
Det kan som modellen viser i første omgang være nogle få, men velvalgte personer, der nu inddrages i det samlede talspersonsstrategi eller ambassadørkorps om man vil. Her vil man naturligvis enten vælge underdirektører eller afdelingsledere fordi de har et særligt ansvarsområde og ansvar for at løfte et område. Men det kan helt naturligt også være fageksperter uden ledelsesansvar, men som besidder så vigtig viden og indsigt i et område, at det er afgørende, at de også kan kommunikere om det.
Hvis man så får godt gang i andet led af strategien, så er det måske tid til at udvide spektret af menneske, der kommunikerer. Og det er det af en særlig grund: Mediebilledet bliver mere og mere fragmenteret og nicheorienteret, og det kræver flere faglige talspersoner i organisationerne.
Et fragmenteret mediebillede kræver fagnørder på tværs af medier
Lad os lige zoome lidt ud. For hvorfor er det egentlig, at flere og flere organisationer får brug for at få flere mennesker i spil i medierne og på sociale medier.
Ja det er blandt andet fordi vi for længst er gået fra at have én offentlighed til at have mange offentligheder. Der er ikke blot en ”mediernes dagsorden” (som var det i ental), der er mange dagsordner i spil, mange medier, der vil profilere deres egne dagsordner og naturligvis mange aktører, der gerne vil være dagsordensættende.
Det kræver, at man kan arbejde mere segmenteret med sine dagsordner. Så selvom man måske kun har en eller to aktuelle sager, der er virkelig vigtige at sætte på dagsordenen, så er man nødt til at sige det på mange forskellige måder, med forskellig argumentation til forskellige målgrupper i forskellige mediekanaler. I den diskussion hører mosaikken af talspersoner hjemme fordi det både er fagligt og substantielt afgørende og fordi det rent praktisk er en nødvendighed at have flere strenge at spille på for at nå alle sine vigtige målgrupper.
Talspersoner skal kende deres rolle
Talspersoner spiller sammen, og talspersoner skal kende deres roller for, at man som organisation kan bruge dem bedst muligt, og så der ikke går mudder i den eksterne kommunikation. Det stiller også krav til organisationens kommunikationsfolk, der skal rådgive talspersonerne og vide, hvem der udtaler sig om hvad og hvornår, så synligheden er strategisk funderet og koordineret.
Og så alligevel er Mosaik-modellens grundpræmis, at de mennesker, der udgør mosaikken skal kunne være selvkørende i deres kommunikation på tværs af mediekanaler. Både fordi det i høj grad er ressourcebesparende og fordi kommunikationsbeslutninger så tæt på den enkelte talsperson giver mere tyngde i kommunikationen.
Derfor ligger det også implicit i den tilgang til kommunikation som Mosaik-modellen er udtryk for, at organisationens kommunikation gives mere fri og bliver mere decentral. Ikke, at kommunikationsafdelingerne ikke skal have overblik, men at langt mere initiativ i kommunikationen overlades til talspersonerne selv. Det stiller naturligvis krav til, at talspersonerne både kender deres mandat og manøvrerum, og at de kan deres kommunikationsværktøjer.
Hold mosaikken ved lige – det er er en evig cyklus
Selv i de fineste mosaikker sker det, at sten skal udskiftes fordi de går i stykker, falder ud eller falmer. Således også i organisationens mosaik af mennesker, der kommunikerer. Sommetider virker det bare ikke som forventet, andre gange får folk nye jobs, går på pension eller på anden måde falder ud af det samlede billede. Og der skal man være klar til at erstatte eller justere sin mosaik.
I det hele taget er arbejdet med mennesker, der kommunikerer altid en cyklisk proces. Hvad enten det er en employee advocacy-indsats eller det er at styrke sit talsmandskorps, kan nedenstående simple model beskrive, hvordan man i processen skal have fokus på at udvælge, tilbyde, træne, eksekvere og evaluere på sin proces. For derefter at gøre det hele igen.
Arbejdet med Mosaik-modellen og med at skabe et strategisk grundlag for sin talsmandskommunikation er intet quick fix. Det tager lang tid at lægge alle brikkerne rigtigt og hele tiden justere. Men får man det til at virke, har man en milevid fordel i konkurrencen om synlighed til sin organisation.
